Când lucrezi într-o companie, indiferent de mărimea ei, structurile de responsabilități interne sunt cam aceleași și sunt în număr de patru.

Cu cât companiile sunt mai mici, cu atât aceste straturi devin mai "blurry" pentru că aceiași oameni au responsabilități care se întind pe mai multe straturi. În schimb, când vine vorba de o corporație, aceste straturi sunt foarte bine definite, și unele straturi pot conține chiar și mii de oameni.

Trebuie să recunosc că treaba asta cu cele 4 straturi nu e ideea mea originală, am vazut-o pe undeva (cel mai probabil pe LinkedIn) destul de recent și a rezonat destul de mult cu mine, punând în cuvinte niște chestii pe care oricum le intuiam.

Cu cât ai mai multă claritate despre cum e organizată compania în care lucrezi, cu atât poți vedea și te poți adapta mai ușor la schimbări, indiferent pe care nivel de afli.

Și mai important de atât, dacă ai claritate în ceea ce privește ierarhiile de informație și responsabilități, poți să vezi mai clar și cum circulă informația. Ce faci cu informația asta mai departe? It's up to you.

Primul (care e și baza piramidei): contributori individuali

Aceștia sunt "stratul de la baza piramidei", care sunt cei care fac munca propriu zisă. În cazul companiilor de tehnologie, aceștia sunt programatorii care scriu codul, oamenii de la support care răspund clienților, cei de la sales care toată ziuă sună potențiali clienți și sunt în meeting-uri, încercând să vândă produsul.

Acest strat de obicei este și cel mai numeros, și rolul lor este să execute ce vine mai de sus. Bineînțeles, asta diferă de la companie la companie. Ideal, straturile de mai sus ar crea și canale de informație care să curgă "de jos în sus" pentru a descoperi comportamente ale clienților, pentru a li se aduce la cunoștința probleme strategice sau ineficiențe grave în procese.

Multe companii din păcate nu fac asta, și au pretenția ca cei care fac parte din primul strat doar să execute. Dar ei fiind acolo, "în prima linie", sunt și ei care obțin informațiile "la cald" direct din piață. Bineînțeles, interacțiunea cu un singur client nu oferă o imagine completă, ci doar o piesă a puzzle-ului.

Dar de acolo, straturile superioare trebuie să vrea și să aibă canalele de comunicare pregătite pentru a primi aceste piese de puzzle și pentru a-și adapta strategia să țină cont de asta.

Treaba asta mă face să mă gândesc la fiasco-ul cu game engine-ul Unity, când au vrut să își schimbe modelul de monetizare unilateral, fără feedback din piață. Voiau să introducă un model de monetizare bazat pe "descărcări ale jocurilor", numai că nu aveau tool-uri care să ofere această informație într-un mod concret, ci au menționat doar că aproximează ei cam câte download-uri cred ei că ai avut la jocul tău, și tu plătești.

Bineînțeles, clienții lor au sărit în sus, multe echipe de game development au început să implementeze și să accelereze procese de migrare de la Unity către alt game engine, și ultimately, Unity a dat înapoi și a renunțat la măreața idee. Numai de ar fi știut compania că nu poți număra așa ușor numărul de download-uri pe tot felul de platforme 3rd party, și că aproximarea e o metodă cel puțin questionable și niciunui client nu i-ar fi surâs ideea. Cu atât mai mult, schimbarea aceasta ar fi dinamitat pur și simplu piața de mobile, care se bazează în mare parte pe modelul free-to-play (again, ar fi ajutat să fi ascultat de cei de la baza piramidei care se ocupau de segmentul mobile măcar).

De știut cred că a știut, dar nu a vrut să asculte de primul layer care se ocupa de implementare și care le-a zis că nu se poate număra exact, și în schimb au ales să meargă cu ideea lor cu aproximarea.

Al doilea: management

Al doilea strat e management-ul, și anume oamenii care coordonează activitatea celor de pe primul strat.

Printre principalele lor responsabilități este "traducerea" strategiei care vine "de mai sus" în procese și acțiuni concrete care produc produsul final și îl distribuie în piață.

Bineînțeles că este stratul care probabil vede și cea mai multa ură, pentru că, din păcate, a fi manager bun e foarte greu. Trebuie să stăpânești limbajele celor mai de sus, și cel al contributorilor individuali. Și mai mult de atât, să balansezi așteptările de pe ambele tabere.

Dar aici, există din păcate mulți manageri care nu fac asta, din cauza culturii companiei care încurajează subordonarea excesivă și descurajează dialogul. Managerii în cauză nu ajustează așteptările "șefilor" și în schimb doar împing requirement-urile mai jos către contributorii individuali, fără a dialoga despre ce e posibil, deadline-uri realiste și blocaje. Ei primesc de mai sus "ordine" cărora le dau forward mai departe. Aceia devin mai mult sau mai puțin, doar un buton de "Forward email" scump și cu un titlu.

Dar nu asta trebuie să facă stratul de management într-o companie sănătoasă.

Ci trebuie să mențină un dialog constant între cele două părți, și contrar mentalității populare, nu ei sunt responsabili să zică ce e posibil și ce nu.

Ei trebuie să culeagă informații de mai sus despre direcția generală, sau cu alte cuvinte, despre strategie (în niciun caz despre CE trebuie făcut), și să dialogheze cu oamenii din subordine pentru a-și da seama cum se poate alinia implementarea cu strategia. Pe baza acestor informații, se nasc planurile de execuție și după aceea trebuie să se asigure că aceste planuri de execuție sunt duse la bun sfârșit.

Cu alte cuvinte, un strat de management eficient în primul rând aliniază așteptările stratului de executivi și startului contributorilor individuali.

Al treilea: executive

Al treilea strat, e stratul executive (sau de executivi), care reprezintă o mână de oameni care dau direcția companiei, sau mai bine zis, care vin cu strategia.

În firmele mici, există un overlap puternic al acestui strat cu ownership-ul și cu management-ul. Dar în firmele mari (corporații and such), divizarea devine mai evidentă.

Ok, dar ce înseamnă strategie?

E direcția generală a companiei pe diverse arii. De obicei, vedem pe cineva cu titlul de CEO care dictează direcția generală care reflectă adevăratele valori ale companiei (de exemplu aici se dictează dacă profitul se pune deasupra bunăstării angajaților, aici se decide calitatea materialelor sau cât de important e procesul de Quality Assurance în companie - Boeing, I am looking at you).

Există executivi imediat sub CEO, cu titluri "pompoase" care dictează strategii și direcții pe anumite arii:

• CTO sau Chief Technical Officer - dictează strategia tehnică, și cum se raportează compania la tehnologie, și cum o integrează în operațiunile de zi cu zi. Am auzit că Vuuh are un CTO fain 👀
• COO sau Chief Operating Officer - dictează strategia de operare, adică logistica cu marfa, fabrici, birouri, salarizare, etc.
• CFO sau Chief Financial Officer - dictează strategia financiară, adică cum se raportează compania la finanțele pe care le are. De exemplu, se decid investiții în alte sectoare, optimizări fiscale la scară mare, creditare, îndatorare, listare la bursă, metode de finanțare, etc.
• CMO sau Chief Marketing Officer - dictează strategia de marketing a companiei și direcția de promovare. Practic se ocupă de cele mai multe ori de imaginea companiei în spațiul public.

Mai există tot felul de astfel de titluri CXO, dar devin foarte contextuale. Existența unui astfel de rol în companie e un indicator că acea companie pune accent foarte mult pe o anumită arie, destul de mult accent încât dedică o ierarhie de angajați special pentru a se adresa ei.

Alte titluri:

• CIO - Chief Innovation Officer sau Chief Information Officer
• CDO - Chief Data Officer
• CISO - Chief Information Security Officer

Sunt foarte multe și unele par chiar forțate. Puteți să vedeți mai multe aici.

Al patrulea: ownership

Al patrulea strat e stratul de ownership, adică acei oameni care "dețin" compania.

Ultimately, ei au puterea cea mai mare, au puterea de a schimba pe oricine din organigrama și chiar de a "forța" o anumită strategie, chiar daca CXO-ul respectiv nu e de acord. Dacă ownership-ul vrea, atunci CXO execută.

Ownership-ul acesta ia mai multe forme, în funcție de ... ați ghicit ... mărimea companiei. Dar și de forma de organizare. Voi trece succint prin principalele forme de ownership:

• Sole ownership sau asociere simplă - practic un SRL cu unul sau câțiva asociați care iau deciziile în companie, procentual. Cu cât puterea e mai "decentralizată", cu atât apare riscul să se certe și să se destrame compania. E cazul multor startup-uri care pornesc ca o asociere simplă (co-founderii dețin părți mai mult sau mai puțin egale din companie) și atunci când ajung să se certe, compania se sparge. Cred că e printre cele mai frecvente cauze de failure a startup-urilor.
• Startup mode cu board of directors - când ajungi să ai investiții de la Angel investors sau companii de Venture Capital, de obicei companiile respective își înființează un Board, cu un număr finit de locuri, și acele locuri se distribuie în funcție de negocieri și ownership-ul efectiv. Investitorii caută să primească și o doză de control asupra companiei în care investesc, deci vor urmări să obțină măcar un loc în acel board. Board-ul după aceea se întâlnește periodic, discută direcția companiei, și votează pe schimbări, dacă sunt necesare.
• Companie cu consiliu de administrație (publică sau privată). Cam pe acelasi principiu ca startup-urile, numai că oamenii din consiliile de administrație sunt oameni care nu au neapărat un ownership în companie (deși de cele mai multe ori au), dar sunt experți pe anumite domenii. Astfel, ei primesc "mandate" în aceste consilii de administrație, unde își folosesc expertiza să voteze direcțiile companiei.
• Companiile publice cu acționariat divers: aici e vorba de companii foarte mari, care funcționează tot pe principiul consiliilor de administrație descris anterior. Diferența e că acționarii sunt foarte mulți si mărunți (oricine poate cumpăra acțiuni pe bursă, deci poți deveni acționar pentru câțiva lei, chiar și la noi în România, pe Bursa de Valori București). Aici, acționarii se întrunesc periodic (la perioade mai mari, de obicei anual), pentru a vota diverse chestiuni care țin de ei, cum ar fi repartizarea profiturilor, direcții de dezvoltare, desemnarea consiliului de administrație, fuziunea cu altă companie, etc.

Concluzie

Am încercat să sistematizez cât de cât structura "decizională" din cadrul unei companii pentru că, indiferent la ce nivel te afli, dacă ai informațiile astea consider că îți oferă mai multă claritate despre cum stau lucrurile de fapt, te va ajuta să iei decizii mai bune în companie și să știi să analizezi straturile astea pe situația ta, și să îți adaptezi comunicarea pentru a reuși să ai un impact mai mare.

Dacă nu ati dat subscribe deja la "The Tech Bubble", vă invit să o faceți. E un proiect media despre IT-ul românesc, startup-uri, și nu numai. Voi scrie sămtămânal un articol în fiecare Luni și Joi (sau cel puțin așa încerc) și voi posta câte un episod săptămânal pe canalul de Youtube.